- O poder do pricing de uma marca pode mudar no ambiente inflacionário à medida que os consumidores procuram valor
- Valor não significa necessariamente “menos caro”
- Para vencer a elasticidade da marca, os fabricantes devem pensar para lá do preço, otimizando os seus portfólios e os preços por arquitetura de embalagem
O novo significado de “valor”
O que valoriza?
É provável que a resposta tenha evoluído ao longo dos anos — e talvez ainda mais nos últimos três. Por exemplo, pense nas mudanças sentidas durante a pandemia. Embora tenhamos voltado a alguma sensação de normalidade, muitos fizeram um balanço do que é importante no trabalho, saúde, lazer, relacionamentos – e, por sua vez, nos hábitos de consumo.
Talvez existisse um maior gasto nos jantares fora, mas agora cozinha em casa porque economiza dinheiro e melhora a saúde. Os seus ingredientes favoritos são, agora, comprados a granel ou está a usar aquele dinheiro extra que gastaria em take-away para melhorar a alimentação com vegetais orgânicos, proteínas de origem sustentável ou chocolates provenientes de comércio justo. Neste caso, o valor não é comprar os itens mais baratos durante a ida ao supermercado – significa fazer stock das marcas preferidas e transformar uma experiência democratizada (cozinhar em casa) num luxo, melhorando para produtos premium.
Os consumidores procuram valor quando a inflação está no topo das preocupações
Se mudou os seus hábitos de consumo, não está sozinho. A pesquisa Consumer Outlook 2023 descobriu que as principais áreas de maior importância para os consumidores incluem bem-estar mental, bem-estar físico, segurança financeira e de emprego e poupança para circunstâncias imprevistas.
Embora as prioridades mudem e os cordões à bolsa apertem, o valor ainda é um espectro, e os consumidores estão a procurá-lo de várias formas.
Esta dinâmica desenrolou-se no estudo recente da NIQ sobre sensibilidade ao preço e comportamento de compra, que descobriu que, quando preparados para pensar sobre seus desafios inflacionários, os compradores não recorriam apenas à negociação para baixo – eles também compravam multipacks da marca favorita.
Embora as taxas de inflação e os preços do CPG (Consumer Packaged Goods) estejam, de forma lenta, a demonstrar alguma melhoria, o caminho de volta ao “normal” é longo. As variações de preços ainda estão muito acima do intervalo de 2-3% pré-pandemia, o que significa que a pressão inflacionária (e a procura pelo valor) provavelmente permanecerá no topo da recordação no futuro próximo.
Compreender o poder de pricing
O que significa isso para o preço? Estamos a atingir os limites práticos de crescimento que só os preços por arquitetura de embalagem podem alcançar? Talvez. As decisões de preços são relativas: se todos os fabricantes de uma categoria aumentarem o preço, é relativamente seguro fazer o mesmo. Mas se os concorrentes começarem a puxar por outras alavancas – como mudar preços por arquitetura de embalagem e o mix de produtos – os aumentos de preços por si só podem não ser mais suficientes.
Para construir a estratégia de crescimento numa economia volátil é crucial entender primeiro como o poder de pricing (a capacidade de aumentar os preços sem perder a procura) mudou. Como o estudo acima mencionado descobriu, o poder de pricing de uma marca pode mudar quando os compradores estão preparados para pensar sobre pressões inflacionárias antes da ida às compras.
Um aumento direto de preços por si só não será suficiente para gerar crescimento como antes. Para compensar e manter os concorrentes atentos, as empresas devem considerar puxar outras alavancas disponíveis. Na verdade, a recente meta-análise indicou a eficácia dessa estratégia. Os fabricantes que fizeram alterações diretas e indiretas nos preços — como a otimização do mix de SKU, os preços por arquitetura de embalagem e a construção de poder de pricing com inovação e renovação — tiveram um desempenho de receita 8% melhor do que aqueles que apenas aumentaram os preços.
Não conheça apenas a elasticidade do preço da marca — vença-a
Para pensar além do preço, os fabricantes devem ter uma visão holística de seu portfólio e preços por arquitetura de embalagem, aproveitando dados perspicazes e ferramentas de modelagem dinâmica para tomar decisões informadas.
Deverão ser consideradas três perguntas-chave para otimizar preços por arquitetura de embalagem e pacote de preços:
- Como é que a inflação afeta a base de consumidores?
Compreender as atitudes dos consumidores em relação à situação financeira ajuda no panorama geral. Enquadra as restrições financeiras percebidas e serve como pano de fundo da estratégia. Ao combinar as informações com o comportamento real de compra do consumidor, existe uma perspetiva sobre como as atitudes se traduzem em ação, o que ajuda a dar vida à estratégia.
Deverá existir resposta a perguntas como:
- Quais são as perceções atuais dos consumidores sobre a inflação e as expectativas sobre o futuro?
- Que impacto teve a inflação no poder de compra?
- Que medidas (se for caso disso) estão a ser tomadas para reduzir os custos?
- A base de consumidores procura os artigos com preços mais baixos, mudando para marcas low cost ou marca própria? Ou realizam stock das marcas favoritas?
É necessário otimizar os preços por arquitetura de embalagem entendendo o sentimento, o comportamento e os padrões de gastos do consumidor. Em tempos de dificuldades económicas, é mais provável que uma marca ganhe quando consegue demonstrar aos retalhistas como a sua oferta impulsiona o comportamento de compra.
- Onde estou mais preparado para inovar?
Os dados mostram que os fabricantes que inovam têm 1,8 vezes mais probabilidade de aumentar as vendas gerais, e aqueles que inovam em tempos de crise superam aqueles que não o fazem. Mas deve considerar que as inovações vêm de muitas formas. Ao ter uma visão holística do portfólio (com as aprendizagens do consumidor em mente), podem aproveitar-se dados de inovação para ajudar a identificar novas oportunidades de crescimento nas categorias. Por exemplo, pode expandir entre os níveis de preços para garantir que não perde compradores, jogar com o tamanho da embalagem ou a forma para gerar o máximo valor ou explorar uma nova formulação ou recurso de produto que possa gerar um preço premium.
A partir daqui, é possível continuar a identificar novos espaços em branco onde a marca pode competir – e vencer – o relevante “trabalho a ser feito”. Considerar o uso de novas tecnologias e tendências, como pesquisa e desenvolvimento baseados em IA e práticas sustentáveis, para identificar caminhos para o crescimento, otimizar a estratégia de entrada no mercado e conquistar a boa vontade do consumidor.
- O meu portfólio está a impulsionar a incrementalidade?
Medir a incrementalidade é essencial para o crescimento sustentado, mas a pesquisa mostra que apenas 22% dos fabricantes de FMCG a priorizam, cedo o suficiente, no processo de inovação, e apenas 1 em cada 5 fabricantes a utiliza como um padrão de ação firme. Esta falta de abordagem sistemática pode resultar em estagnação – ou até mesmo perturbar a distribuição da marca.
Assim, é necessário fazer um balanço do portfólio, identificando SKUs de alto desempenho, e determinar se contribuem para a receita ou para a canibalização. Em seguida, as informações devem ser utilizadas para determinar a estratégia de sortido e inovação no futuro. Dever-se-á considerar inovações que alcancem e respondam a um segmento específico, inspirem um trade up ou deem um novo impulso aos hábitos de consumo.
Posteriormente, é necessário garantir que o portfólio e as pipelines sejam avaliados nas métricas certas, integrando sistematicamente a incrementalidade como um padrão de ação, para que seja possível avaliar ajustar à medida que as necessidades dos consumidores e retalhistas evoluam.
Marca certa, embalagem certa, preço certo
Em última análise, os fabricantes devem adotar uma abordagem individualizada e holística para reter os compradores e permanecer competitivos. E com motivadores de valor a alimentar o crescimento das vendas de CPG, entregar a marca certa, na embalagem certa, ao preço certo deve tornar-se o foco principal.
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